8 cosas que puedes hacer para que tu empresa alcance el Nirvana
En esta época en la que tanto se habla de economía, mercado, ajustes,… deberíamos plantearnos si los principios sobre los que basamos los cambios que se pretenden llevar a cabo son los acertados, o simplemente vamos a rehacer la torre de naipes para dentro de unos años volverla a derribar.
En el libro «La senda del líder» (Su Santidad el Dalai LAma & Laurens van den Muyzanberg, 2008) se plantea la aplicación de los principios de Visión de Futuro Justo y Conducta Justa para la toma de decisiones en las organizaciones y también a nivel individual. Se considera que el cambio es inevitable y que la idea de responsabilidad universal es necesario y que es imprescindible combinar el sistema económico con los valores morales.
Este planteamiento me parece aun más a tener en cuenta cuando no se dejan de lanzar mensajes hacia el emprendimiento y al crecimiento de las empresas, ya que si el modelo a seguir es el que nos ha traído hasta donde estamos, no me cabe duda de que volveremos a levantar nuevamente una hermosa y grandiosa torre de naipes.
Por tanto, recomiendo a quien no lo haya hecho, la lectura de este libro, en especial a emprendedores, autónomo, directivos y políticos.
A modo de adelanto, recojo aquí 8 sencillas actuaciones, planteadas en el libro, que se pueden poner en practica en las organizaciones y que sin duda ayudarán alcanzar ese Futuro Justo:
- Encuestas de satisfacción entre los empleados para averiguar lo positivas o negativas que se sienten las personas acerca de los principios y los procedimientos de la organización, en especial en cuanto a la manera en que se comportan los directivos. Aplicar medidas correctivas basadas en los resultados para elevar la moral y la satisfacción en el trabajo (un elemento de felicidad).
- Invertir en programas de entrenamiento y desarrollo personal para los empleados. Esto transmite un mensaje tanto de respecto como de confianza, que contribuye al sentimiento de satisfacción de un empleado.
- Cerciorarse de que los empleados entienden que están contribuyendo al éxito de la organización, sea cual fuere el nivel en que trabajen. También asegurarse de que sienten que la compañía es consciente de sus contribuciones y las valora.
- Comprometerse con la creación de riqueza para todos los empleados, lo cual incluye la revisión de las políticas y estructuras salariales, la supresión de los desequilibrios innecesarios y la recompensa de todos los que contribuyen al éxito.
- Crear declaraciones de responsabilidad corporativa que sean aceptadas por los empleados de la empresa. Estas pueden incluir políticas medioambientales que se refieran al exceso de consumo o el desperdicio de bienes materiales. La «exportación» de políticas semejantes a los socios de ultramar y las filiales promueve la equidad y la creación de riqueza en los nuevos mercados.
- Contratar publicidad responsable de los productos y servicios, una publicidad que no promueva un consumo basado meramente en la economía; apelar a las necesidades de alto nivel del consumidor. Evitar la creación de impresiones falsas que estimulan un consumo poco saludable.
- Considerar cuidadosamente cualquier plan de reducción de plantilla. La perdida del empleo y, por tanto, de los ingresos, puede llevar a extender la infelicidad. Dé todos los pasos posible para evitar este hecho o, al menos, ayude a los empleados a encontrar nuevo trabajo. Tenga presente el bienestar colectivo.
- Dirija con el ejemplo. Como lider, aproveche la oportunidad para demostrar satisfacción por la vida exhibiendo una mente entrenada y un estilo de vida equilibrado.
La producción, el consumo y otras actividades económicas no son fines en sí mismas; son medios, y el fin al cual deben conducir es el desarrollo del bienestar dentro del individuo, dentro de la sociedad y dentro del medio ambiente.
La Dirección por Valores en la Administración Pública
La mayor parte de las Administraciones Públicas hace tiempo que emprendieron, con más o menos fortuna, diversas estratégias de modernización de sus estructuras y de los servicios que prestan a la ciudadanía. Aquellas que no lo han hecho, se verán inexorablemente obligadas a hacerlo, tanto por la presión popular como por motivos de eficacia y eficiencia en la gestión.
Un breve analisis de dichas estratégias nos permite comprobar que existen diversos principios inspiradores comunes a todas ellas:
• Calidad y orientación a la ciudadanía como eje central de todas sus actuaciones.
• Personal directivo que evolucione de mero gestor de servicios a gestor de personas y facilitador.
• Trabajadores públicos que pasen de entes pasivos a actores principales.
• Disminución de la burocracia, favoreciendo la puesta en marcha de procesos y estrategias que flexibilicen la organización.
Pues bien, si se observa la siguiente gráfica, existe un gran paralelismo entre los objetivos perseguidos por las estratégias de modernización y los planteamientos de la Dirección por Valores (DpV).
Dirección por Valores
Fuente: Anzizu Fuest, J.; García Sánchez, S., 1997
La Dirección por Valores se puede considerar como una herramienta de gestión que, desde la óptica del valor, pretende orientar el desarrollo estratégico de la organización. En la figura se puede ver cual ha sido la evolución en el tiempo del enfoque sobre la forma de dirigir las organizaciones.
La Dirección por Valores proviene de una evolución de la Dirección por Instrucción y la Dirección por Objetivos, que busca rediseñar la cultura de una organización para encauzar los cambios hacia la visión estratégica e integrarla con la política de desarrollo de las personas como centro de la organización.
En este punto, me viene a la cabeza una de las perlas de Peter Drucker, considerado como uno de los padres del management moderno:
Una estructura organizativa pobre hace el buen trabajo imposible, no importa lo buenas que son las personas.
Y donde dice «estructura», podría decir «cultura».
La Dirección por Valores exige adoptar una cultura organizacional en la que el valor ha de guiar los objetivos y cualquier acción tendente a posibilitar su logro. En este enfoque el valor debe justificar cualquier decisión tomada en relación al objetivo de la organización, las relaciones con los empleados y la forma de trabajo de estos, la asignación de recursos y la forma de obtenerlos, los servicios prestados, su calidad y su adecuación a las necesidades de la ciudadanía, etc.
Por otro lado, lo que se le pedía hasta ahora al trabajador público era fundamentalmente que:
• Cumpla con sus obligaciones laborales.
• Atienda a sus responsabilidades contractuales.
• Coexista en paz con las personas de su entorno.
La DpV plantea nuevos retos. No se trata ya de obtener sólo lo indispensable, ahora
el reto es la consecución de los objetivos de la organización a la vez que quienes trabajan en ella se desarrollan tanto profesional como personalmente,
asumiendo en sus propias vidas determinados valores previamente explicitados, y en principio, potenciadores de su personalidad.
Si bien aparentemente la Administración Pública sería un entorno idóneo para la implantación de una Dirección por Valores, nos encontramos con obstáculos intrínsecos a la Adminsitración Públicos que dificultan este propósito: aspectos como la propia dinámica de una organización grande y compleja, el conglomerado de leyes y normativas o aspectos inherentes al propio Estado de Derecho que dificulta la planificación a medio y largo plazo.
Por otro lado, la implantación de este tipo de sistema de dirección podría no ser bien entendido por parte de la ciudadanía, que puede interpretarlo como un privilegio más que como una optimización, y que considera que el personal trabajador de la administración pública ya goza de suficientes privilegios.
No obstante, ¿quién no desearía (si no le queda más remedio que hacerlo) que al acercarse a un ambulatorio público o una oficina de empleo, por poner algunos ejemplos, la persona que le atienda actúe movida por valores y no simplemente porque no le queda más remedio que estar allí?
Presentación utilizada en el Taller SocialConfirming de AIR2010
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http://www.slideshare.net/prioriza/socialconfirming-air2010-by-prioriza-6244033
Web de AIR2010: www.air2010.es
Web Social Confirming: www.socialconfirming.org
Estos son mis principios, si no le gustan tengo otros.
Estos son mis principios, si no le gustan tengo otros (Julius Henry Marx, 'Groucho Marx')
Con los ojos puestos en AIR2010, www.air2010, me viene a la cabeza el enunciado de la Visión de un grupo financiero, al que no le vamos a hacer publicidad gratuita, y que denominaremos Grupo Azul. En dicho enunciado leemos:
VISIÓN
AZUL, trabajamos por un futuro mejor para las personas.
El objetivo de la Experiencia Azul es que en cada uno de los múltiples contactos que el Grupo mantenga con sus stakeholders (clientes, empleados, accionistas y la sociedad) se transmita una experiencia única y diferencial que aporte valor sostenible
Como se puede leer en su web, la Visión del Grupo Azul hace especial énfasis en el concepto de futuro. Toda la actividad del Grupo está encaminada a crear futuro para los stakeholders, entendiendo futuro en términos positivos y sostenibles.
¡Qué bonito! Si hasta me están dando ganas de hacerme cliente…
¡Lástima!, pues si nos molestamos en investigar un poco, descubrimos informes como “Grupo Azul: vínculos financieros con empresas y proyectos controvertidos en el mundo” publicado por SETEM en 2009, www.setem.org o “Close the Gap” publicado por Banktrack en 2010, www.banktrack.org. Este último es un extenso proyecto de investigación sobre las políticas de gestión de activos de los principales bancos y entidades financieras, además evalúa sus procedimientos de transparencia y responsabilidad. El objetivo del informe es estimular a los bancos y a las entidades financieras para que desarrollen políticas sobre inversiones a nivel global y a que hagan públicas sus políticas y su compromiso con los objetivos sostenibles. Encuadrado dentro de este proyecto, encontramos la web www.banksecrets.eu, que de forma amena nos proporciona información sobre los diversos proyectos controvertidos. Recomiendo que no os la perdáis.
¡Ah!, por si alguien le interesa, también está el Grupo Rojo al que le pasa tres cuarto de lo mismo que al Grupo Azul (si ya te haces una idea de que grupos financieros se trata, la culpa es del marketing).
En resumen, que el enunciado de la Visión y de los Valores que supuestamente rigen a determinadas organizaciones empresariales quedan muy bonitos en el papel, pero los clientes finales, cada uno de nosotros, no podemos hacer oídos sordos e ignorar todas esas actuaciones controvertidas, por el simple hecho de que no nos afectan directamente y que suceden a miles de kilómetros.
En cualquier caso, y más allá del ejemplo concreto que se expone aquí, los ciudadanos tenemos el derecho de saber cómo se comportan las empresas y organizaciones de nuestra sociedad y el deber de hacer todo lo que esté en nuestra mano para evitar que se den comportamiento no responsables.
Gracias al Social Confirming, del que se hablará extensamente en AIR2010, dispondremos de una herramienta a través de cual estimular a las empresas y organizaciones a desarrollar políticas socialmente responsables y a que hagan públicos sus avances y compromisos en la consecución de objetivos sostenibles. Es nuestro derecho y es nuestro deber.
Decálogo para actuar en situaciones de crisis (by Quentin Tarantino)
No cabe duda de que si algo distingue a Quentin Tarantino son sus magníficos guiones. En ellos encontramos historias impactantes, personajes carismáticos y diálogos brillantes. Pero más allá del mero entretenimiento, las historias y los personajes de Tarantino nos dan auténticas lecciones para la vida diaria.
sr. Lobo
Un ejemplo claro lo encontramos en el personaje del Sr. Lobo, de la película Pulp Fiction, que en apenas 10 minutos nos proporciona, al estilo Tarantino, una lección magistral de cómo actuar en situaciones de crisis.
A través de los fantásticos diálogos de la secuencia en la que aparece el Sr. Lobo, os dejo con este decálogo de cómo actuar en situaciones de crisis.
Para quienes no hayan visto Pulp Fiction, resumo la situación: en mitad de la calle y dentro de su coche, dos matones, Vincent (John Travolta) y Jules (Samuel L. Jackson) le vuelan por accidente la cabeza a un pobre desgraciado. El pánico se apodera de ellos y sin saber que hacer se refugian en casa de un amigo, Jimmy (interpretado por el propio Quentin Tarantino), que vive cerca, quien por otro lado tampoco ayuda mucho a resolver la situación. Finalmente el jefe de Vincent y Jules, en vista de lo crítico y urgente de la situación, les envía al Sr. Lobo (Harvey Keitel) para resolver el problema. En este punto comienza el video.
1. Autoconfianza:
– Soy el señor Lobo, soluciono problemas.
2. Recogida de información, contraste y análisis conjunto de la situación:
– Usted es Jimmy ¿verdad? ¿es esta su casa?
– (Jimmy) Exacto.
– Soy el señor Lobo, soluciono problemas.
– (Jimmy) Bien, tenemos uno.
– Es lo que he oído, ¿puedo pasar?
– (Jimmy) Sí, por favor.
– Usted debe ser Jules, lo que significa que usted es Vincent. Vayamos directos al grano, caballeros, si mi información es correcta vamos contra reloj, ¿verdad Jimmy?
– (Jimmy) ¡Aha!, Al 100 por 100.
– Su esposa, Bonnie, vuelve a las 9:30 a casa ¿es eso correcto?
– (Jimmy) ¡Aha!
– Según me han dicho si ella vuelve a casa y nos encuentra aquí no le va a gustar demasiado.
– (Jimmy) Se lo puedo asegurar.
– Bien, eso nos deja 40 minutos para largarnos de una puta vez. Si hacen ustedes lo que yo diga y cuando lo diga debe bastar. Al grano.
3. Gestión de riesgos:
– Sobre el coche necesito saber si se calienta, echa humo o bien es ruidoso, ¿tiene gasolina, le ocurre algo?
– Porque no quiero salir a la carretera y descubrir que los pilotos no funcionan.
4. Ejercer la autoridad y aplicar medidas aunque sean impopulares:
– No tengo que decir por favor, solo lo que tiene que hacer. He venido a ayudar, si mi ayuda no es apreciada que tengan suerte caballeros.
– Mi brusquedad se debe a que tenemos poco tiempo. Yo pienso deprisa, hablo deprisa, y necesito que actúen deprisa si quieren salir de esta.
5. Refuerzo positivo al equipo:
– Buen trabajo caballeros, tal vez salgamos de ésta.
6. Gestión de las expectativas:
– (Jimmy) No puedo creer que sea el mismo coche.
– Bueno, pero no empecemos a chuparnos las pollas todavía.
7. Seguimiento de la planificación:
– Primera fase lista, el coche ya está, ahora vamos a pasar a la segunda fase, limpiarles a ustedes.
8. Control de plazos:
– Aligeren señores, tenemos 15 minutos antes de que se presente aquí la esposa de Jimmy.
9. Liderar y dar la cara:
– Bien, yo conduciré el coche crítico. Jules vendrá conmigo. Vincent nos seguirá en mi Acura. Bueno, si por casualidad un poli se cruza con nosotros nadie deberá hacer nada hasta que yo haga algo.
– Yo conduzco a toda ostia, así que no nos pierda.
Cuando estalla la crisis, el pánico se desata. Y las personas que parecen profesionales curtidos se diluyen o se vienen completamente abajo. Lo primero que pierden es la calma, y a continuación el sentido común. Aparentemente el Sr. Lobo no hace nada fuera de lo normal, aplica soluciones lógicas y evidentes. Eso sí, es el único que mantiene la cabeza fría en la situación de crisis.
Pues en la mundo real, en las organizaciones y en nuestra propia vida, hay que mantener la calma y aplicar el sentido común. Y si en algún caso es necesario recurrir a un profesional externo, llámese Sr. Lobo, el especialista, la consultora X, un servicio de orientación, etc… pues se recurre a ellos.
En cualquier caso, y aparte de la mantener la calma y saber aplicar el sentido común en situaciones de crisis, hay un hecho que distingue al Sr Lobo y lo convierte en un profesional extraordinario, y es el que cierra el decálogo:
10. Un profesional ordinario hace lo posible, uno extraordinario hace lo necesario:
– Estoy a 30 minutos de allí, llegaré dentro de 10.
Social Confirming y el Poder de los Ciudadanos y Ciudadanas
Rosa Park sentada en el autobús. http://www.loc.gov
El primero de diciembre de 1955, Rosa Parks, considerada como «madre del Movimiento por los Derechos Civiles» rehusó a levantarse de su asiento en un autobús público para dejárselo a un pasajero blanco. Rosa fue arrestada, enjuiciada y sentenciada por conducta desordenada y por violar una ley local. Cuando el incidente se conoció entre la comunidad negra, cincuenta líderes afroamericanos se reunieron y organizaron el Boicot de Autobuses de Montgomery para protestar por la segregación de negros y blancos en los autobuses públicos. El boicot duró 382 días, hasta que la ley local de segregación entre afroamericanos y blancos fue levantada. Aquel boicot casi hizo quebrar la compañía de transportes (el 60% de sus clientes eran negros).
Ésta fue una clara demostración de cómo los ciudadanos y ciudadanas, ejerciendo su legítimo poder de decisión, fueron capaces de influenciar en cierta medida para que una situación injusta y contraria a los principios elementales de convivencia y a los derechos humanos, fuera desterrada definitivamente de la sociedad americana.
Traigo este ejemplo a colación de la celebración de AIR2010 www.air2010.es ‘Encuentro de ciudadanía, Sociedad y Empresas Socialmente Responsables’. Un espacio donde se revelará la importancia del desarrollo de la actividad empresarial acorde con unos principios básicos de responsabilidad y sostenibilidad social. Así como la presentación del Social Confirming como un sistema de valoración ciudadana del cumplimiento de la responsabilidad social de las empresas a través de las herramientas que ofrece la web social.
No cabe duda que el desarrollo de las TICs está proporcionando a la ciudadanía en su conjunto y al consumidor como individuo, un poder como nunca tuvo en otro momento de la Historia de la Humanidad.
Si Rosa Park pudo, nosotros también podemos influir, a través del Social Confirming, en que el comportamiento de las empresas y organizaciones de nuestra sociedad se rijan por unos principios responsables y sostenibles.
Desde estas líneas te animo a que participes y aportes en esta innovadora y potente iniciativa, Social Confirming y AIR2010.
¿Por qué Prioriza?
En uno de sus habituales paseos matutinos, un anciano y experimentado maestro se detuvo junto con sus alumnos en un claro del bosque, saco de su alforja un frasco de cristal y una docena de piedras. Despacio y cuidadosamente colocó las piedras dentro del frasco, de una en una, hasta que no cupo ninguna más. Entonces preguntó a los alumnos:
– ¿Está lleno el frasco?
El grupo contestó afirmativamente. Con una sonrisa en la cara, el maestro sacó un saquito de gravilla y comenzó a verterla sobre las piedras. A la vez, agitaba el frasco para que la grava fuese ocupando los huecos libres ente las piedras. Cuando ya no pudo poner más grava en el frasco, volvió a preguntar:
– ¿Está lleno el frasco?
En esta ocasión, los pupilos respondieron:
– Probablemente, no.
El maestro respondió con una sonrisa de complicidad. Sacó en esta ocasión un saquito de arena, y comenzó a echarla sobre las piedras y la grava, rellenando fácilmente todos los espacios. De nuevo realizó la misma pregunta, a la que el grupo contestó con toda seguridad:
– No.
Entonces, nuevamente introdujo su mano en la alforja y esta vez extrajo una botella con agua, vertiendo el líquido sobre el frasco con piedras, grava y arena, hasta que el agua alcanzó el borde. En ese momento miró a sus alumnos y dijo:
– Bien, ¿qué sacamos en claro de todo esto?
Uno de ellos respondió:
– La conclusión es que no importa como de ocupados estemos, si trabajamos duro y nos esforzamos siempre podremos hacer un poco más de lo que hacemos ahora.
– Esa es una conclusión no solo errónea sino peligrosa
Respondió el maestro.
– ¿A dónde nos lleva? ¿Nos conduce claramente a la felicidad? No queridos alumnos. La verdadera enseñanza que podemos extraer es que si no metemos las piedras en el frasco al principio, luego ya no habrá manera de hacerlo. ¿Cuáles son las piedras en vuestra vida? ¿Más tiempo con los seres queridos? ¿Perfeccionar la formación? ¿Disfrutar en el trabajo? ¿Mejorar la salud?. Si no dedicáis parte del tiempo a priorizar (poner las metas principales por delante de lo demás) entonces estaréis usando vuestro tiempo para cosas menos importantes.
¿Cuántas cosas hacemos en la vida? ¿Cuántas en una jornada de trabajo? Muchas, indudablemente. Pero lo que hacemos no siempre responde a unos fines racionales sino que en bastante ocasiones es fruto del azar, de la rutina, de la irracionalidad o de la voluntad ajena. El problema consiste en que no sabemos (o no queremos) priorizar las cosas que hacemos en función de los objetivos que deseamos alcanzar. El dramatismo está en que podría suceder que aquello que hacemos con más frecuencia o más intensidad no sólo no nos permite alcanzar lo que deseamos sino que nos aleja sistemáticamente de ello.
Podemos saber en teoría qué es lo que queremos, pero la práctica muestra otra cosa:
No dudamos de que hacer deporte es mejor que el sedentarismo. Estamos seguros de que cierto tipo de comida es saludable y de que otras son perniciosas. Tenemos pocas dudas respecto a lo pernicioso que es el tabaco o el exceso de alcohol. Sabemos que algunas críticas o comentarios malintencionados pueden herir o perjudicar a otros y a nosotros mismos. Sabemos todo eso y mucho más, pero…
Lo sabemos en teoría pero, en la vida cotidiana, es probable que no establezcamos las prioridades de la forma adecuada y deseable.
¿Por qué no lo hacemos? Por rutina, por comodidad, por falta de reflexión, por falta de voluntad y por que nos dejamos llevar, porque caemos en trampas que nos tienden diversos agentes interesados en nuestro dinero, en nuestra actividad o en nuestro tiempo,…
¿Cómo se aprende a establecer prioridades? Las personas inteligentes saben plantearse OBJETIVOS y desarrollan ESTRATÉGIAS coherentes para alcanzarlos. Otras veces es la propia vida la que nos golpea violentamente, con alguna mala o alguna buena noticia, y es en esos momentos cuando parece como si nos depertáramos y nos hicieramos conscientes de lo que realmente estamos haciendo con nuestra vida.
Esto que se acaba de plantear a nivel personal es perfectamente válido para la sociedad, para instituciones, para proyectos, etc…. ¿Qué es lo más importante en cada uno de ellos? ¿A qué deben dedicarse? ¿cuáles son sus objetivos y estratégias para alcanzarlos? No es extraño que, al olvidar establecer prioridades, estemos avanzando en algunos aspectos intrascendentes y deteriorando la convivencia y los valores hasta extremos inquietantes. Grave error el no saber priorizar y más grave aún hacerlo de manera equivocada.
Y tú, ¿cuales son tus OBJETIVOS? ¿cuál es tu ESTRATÉGIA y qué deberías estar haciendo para alcanzarlos?
Referencias:
Fotos tomadas de: http://www.bradleygauthier.com
Historia leida y adaptada de:
http://blogs.opinionmalaga.com/eladarve
Javier García
PRIORIZA 